金融長尾戰略讀后感|金融長尾戰略讀后感（精選20篇）
發表時間：2024-05-28金融長尾戰略讀后感（精選20篇）。
一. 金融長尾戰略讀后感
《爆品戰略讀后感》
《爆品戰略》是一本商業類圖書，作者將其智慧和經驗融入其中，通過深入研究和揭示爆品的奧秘和成功之道。這本書讓我對爆品戰略有了更加深入的了解，并且從中獲得了許多啟示和靈感。下面我將詳細具體且生動地展示對這本書的讀后感。
本書通過引入“爆品”這一概念，引起了我的興趣。作者在書中解釋了什么是爆品，以及它與普通產品的區別。爆品是市場上的明星產品，其銷售額遠超同類產品，能夠迅速掀起購買熱潮。閱讀這本書，我深深被爆品的魅力所吸引，也明白了作為企業如何利用爆品創造巨大商業價值的重要性。
本書深入剖析了爆品背后的原因和因素。作者列舉了眾多成功的爆品案例，并通過案例分析，揭示了爆品的共同特點和成功策略。這對于我個人來說非常有啟發意義，我可以借鑒這些成功案例的經驗和教訓，應用到自己的工作中。例如，通過分析抖音、微信等爆品應用，我了解到關鍵在于產品創新和獨特性、用戶體驗、社交共鳴和傳播等因素的相互作用，這些都是成功打造爆品的核心要素。
本書還詳細介紹了爆品的生命周期和市場環境的影響。爆品并非永恒存在，它們會隨著市場的變化而迅速衰退。因此，如果企業要成功開發爆品，就需要不斷進行研究和創新，及時調整戰略，以適應市場的需求變化。同時，市場環境的變化也會對爆品產生重要影響，企業需要靈活應對，提前識別市場趨勢，保持競爭優勢。
在讀完《爆品戰略》后，我深刻認識到爆品不僅僅是一種產品，更是一種戰略思維和商業運作模式。企業要想打造爆品，不僅需要優質的產品，更需要深入了解市場需求，把握消費者心理和行為，做好營銷策劃和推廣，形成獨特的品牌形象。只有當這些方面相互配合、相互促進時，才能真正將產品推向市場，實現爆發式增長。
小編認為，讀完《爆品戰略》給我留下了深刻的印象。通過這本書，我深入了解了爆品的概念、特點和成功之道，也體會到了企業要成功開發爆品所需具備的思維和能力。這本書不僅給我帶來了知識上的拓展和啟發，更是給我提供了實踐層面的指導和指引。我相信，在今后的職業發展中，我會將《爆品戰略》中的智慧和經驗應用到實際工作中，為自己和所在企業創造更大的價值。
二. 金融長尾戰略讀后感
在長尾的新奇世界里遨游了兩天后，我讀完了《長尾理論》。我興奮異常，急于向身邊的朋友講述一個被大家忽略的市場和一種不可忽視的利基文化。如果我要向別人講什么是”長尾理論“,我的理解是：在大熱門的市場后面還許許多多非熱門的小市場，這些小市場就像長長的尾巴，雖然單個小市場看起來微不足道，但無數多個小市場加起來后形成的合力足以對抗大熱門市場。因此，長尾市場是一個不可忽視的市場。
其實長尾現象一直存在，那么為什么在我們21世紀這個時代長尾現象才被人發現，并表現得如此突出呢?我覺得這是時代的產物，肯定有這個時代決定的。任何偉大的變革都離開技術和經濟社會的發展。
長尾市場被掘出之因
文中說”市場上的音樂產品有99%不能陳列在沃爾瑪的貨架上，絕大多數你想要的產品都不在你身邊的那些商店中。“我們在沃爾瑪店中買到的大多是所謂的大熱門產品，而那些可能我們也同樣需要的非熱門產品并沒有陳列在店中。因此，在沃爾瑪市場中我們很難發現長尾市場。就算發現了，也只是少許，不能形成合力，更不會引起我們太多的注意。我們可以簡單分析下在沃爾瑪市場中為什么沒有發現長尾市場。第一，沃爾瑪店中的貨架是有限的，并不能陳列下無窮無盡的非熱門商品。第二，非熱門商品陳列在貨架中并不能盈利。因為”非熱門“就決定了它們的購買量少，而大量的積壓產生的庫存費用使得商家很難盈利。第三，顧客很難找到自己需要的非熱門產品。要知道非熱門商品存在于無窮無盡的長尾世界中，如果沒有一個很好的過濾器幫助查找，顧客找到所需非熱門產品的機率很小的。
但在互聯網席卷的這個信息時代，長尾市場再也不能潛伏在水底之下，它終于逐漸露出了水面，它那高大的身軀，為世人所矚目。
文中說”長尾理論闡述的實際上是豐饒經濟學——當我們文化中的供需瓶頸開始消失，每一個人都能得到每一樣東西的時候，長尾故事便會自然發生。“互聯網產生后，網上擁有無窮無盡的虛擬貨架，而虛擬貨架空間是沒有租金的，對那些數字產品(如音樂)來說，只是多了一些字節，生產成本可以說為零，再加上Google、Yahoo等搜索引擎的應用，可以幫助顧客從數量繁多的非熱門產品中找到所需產品。當一個極大極大的數(長尾中的產品)乘以一個相對較小的數(每一種長尾產品的銷量)仍然等于一個極大極大的數時，長尾市場怎能不會發掘出來。
長尾的價值
既然長尾市場被我們發掘出來之后，那就要深入的去研究，利用長尾市場去創造價值。
長尾的產生的三種力量：”第一個力量是生產工具的普及，實現廉價的生產;第二個力量是普及傳播工具，使營銷成本顯著下降;第三個力量是連接供給與需求，將供求匹配服務做好?！?/p>
第一種力量可以幫著長尾更長，出現多樣化和差異化的產品。這需要生產工具的普及和大眾人民的積極參與，而專業和業余與生產者和消費者的界限越來越模糊。天文學家和業余天文學愛好者共同參與發現了天文現象;而維基百科的例子讓我深刻感受到了”群眾的智慧“是不可估量的;商業中很多商家都會提供DIY服務，讓更多的消費者變成生產者;還有”孤島“的例子等等都讓我感受到大量低廉生產的長尾商品無處不在。也就是說生產長尾產品的力量是大量存在的。
第二種力量要求我們要把無窮無盡的長尾產品集合起來。對于有形產品，可以采取分散化倉儲的方法降低供應鏈成本，比如說亞馬遜的書籍就是采用這種方法，把那庫存商品的費用全部轉移到實體書店上了。對于無形產品，可以集中化存儲到硬盤上。由于是數字產品，它的庫存費用可以為零，而它是通過寬帶網運輸貨物的，運輸成本也可以為零，利用網絡的搜索引擎可以提供無限的產品選擇。因此數字產品更能使長尾更長。
第三種力量需要我們提供能使客戶找到所需產品工具——過濾器，以解決供需鏈瓶頸。
尾聲
文中P91,”統制一切的不是內容，而是尋找內容的方式?！斑@句話用在當今的百度和Google身上再適合不過了。在無窮無盡的長尾世界中，肯定有顧客所需的產品，我們必需提供像Google這樣的過濾器層層篩選才能在這如此繁多產品找到所需。過濾器可以分為事前過濾(如唱片公司星探、營銷商、商場采購者等)和事后過濾(如博客、評論、推薦等)。也就是通過過濾器的幫助才能突破供需鏈的瓶頸，長尾產品才真正創造價值。
文中P96”長尾中滿是垃圾“.的確，不要把長尾太過于完美化了。長尾中有很多垃圾，這的確是事實。但在糟糕的事物中都會有精華，只是概率很小。但長尾數量龐大，在小的概率乘以一個很多的數時，精華的數量也是客觀的。而介于精華和垃圾之間的東西就更多了。這需要我們善于運用過濾器找到自己所需要的事物。
文中P96”任何事物都有90%都是無用渣滓“.這太絕對化，外延太寬。隨便找一個事物，你能說它90%都是無用渣滓。文中說”我們沒有認識到這一點是因為渣滓大多都被過濾網過濾掉了“.如果要證明上面一句話完全正確，必須找出一點也沒被過濾掉的事物，看其中的事物是否90%的都是無用渣滓。
文中P114”80/20法則“,即20%的產品創造了80%的價值，其余80%的產品只創造了20%價值。以前也聽過這個法則。文中說”80和20是兩種不同事物的比重“,這是我前沒有想到的，它們合計不定等于100.在長尾中這個法則不適用了。因為在長尾中以前80%的產品的成本大大降低了，它們創造了價值已經超過以前20%的價值。
文中P137”司失敗的例子“讓我明白了長尾市場的成功需要大熱門的支持和強大的社交紐帶。
文中P157的內容讓我知道提供更多的選擇是不夠的，還需要幫助消費者做出選擇。否則，消費者會在眾多的選擇中迷失自己，無法做出選擇。
最后，作者總結了以下長尾法則：
”在降低成本方面，法則1:讓存貨集中或分散;法則2:讓顧客參與生產。
在考慮小市場方面，法則3:一種傳播途徑并不適合所有人;法則4:一種產品并不適合所有人;法則5:一種價格并不適合所有人。
在擺脫控制方面 ,法則6:分享信息;法則7:考慮“和”,不要考慮“或”;法則8:讓市場替你做事;法則9:理解免費的力量?！?/p>
我想長尾九法則也是本書精華所在，只要我們把這些法則使用得當，那么我們也能真正感受到長尾給我們帶來的價值。
以上就是我對《長尾理論》的讀后感。我想把書中的理論運用在現實中，感悟會更多，可能以前的一些觀點是錯誤，也可能獲得以前從未有過觀點。就這樣吧!
三. 金融長尾戰略讀后感
生產戰略是指在企業經營戰略的總體框架下，決定如何通過生產作業活動來實現企業的整體目標，它根據企業所擁有的各種資源和對內外部環境的分析，對生產作業管理和生產作業系統有關的基本問題進行分析判斷，確立總的指導思想及決策原則。需要注意的是，生產戰略是企業或者企業某項事業的經營戰略中的一個職能戰略，其作用在于在生產領域內取得某種競爭優勢以支持企業的經營戰略。
在通常情況下，企業一般采取三種基本經營戰略之一進行企業經營：總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，在經營事業單元較多時，也可能采取兩種以上的基本經營戰略，但是無論采取哪種經營戰略，都需要有相匹配的組織機構、職能戰略和資源，以便使經營戰略得到有效的支持，否則容易導致力量分散，戰略混亂。例如，采取總成本領先戰略的企業，必須在同行業中建立價格――成本上的優勢，因此其生產戰略也需要圍繞著價格――成本來打造企業內部的核心競爭力，在生產計劃、設備管理、生產準備、物資供應、庫存管理、生產制造、品質控制等生產相關聯工作中，努力實現低成本的生產運作，并且與企業內部的其他職能密切協調，確保以低成本低價格來參與市場競爭，才能立于不敗之地，
否則，生產戰略如果不支持經營戰略，將出現事倍功半的不良后果。
需要注意的是，恰當的生產戰略并不一定使生產系統達到最高效率或者使技術達到最完善，而是應當符合企業經營戰略所尋求的競爭優勢的需要。在目前買方市場的激烈競爭環境下，不論是采取總成本領先戰略的企業，還是采取差異化戰略的企業，高質量低成本已經成為理所當然的事了，客戶同時提出小批量短交貨期等互相制約的要求，因此采取鋼性流水線這種大規模的生產方式已不適應競爭的新要求，生產戰略需要把視線轉向以豐田精益生產方式為代表的新型生產方式，大力推進供應鏈管理、虛擬企業、敏捷制造，使企業在激烈的競爭中獲得更大的發展。
作者 徐新躍：大連理工大學MBA，目前擔任大連三洋制冷有限公司生產統括本部副本部長兼生產管理部部長，負責公司生產經營相關聯工作的統籌管理，具有比較豐富的實戰經驗和扎實的理論基礎。
四. 金融長尾戰略讀后感
定位是指如何讓潛在顧客將你與其他公司區分開來，定位是指如何找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡。你的商業戰略是成功還是失敗，要看你對定位流程中的五個最重要的元素有多少了解。
就儲存信息而言，心智（mind）不是一個合適的容器，因為它一次只能處理七份信息。人們因此而學會了在心智里給產品和品牌分門別類。
如果某個競爭對手想增加自己的業務量，就必須把消費者心智里已有的品牌擠出去（這通常是不可能的），或者將自己的品牌與其他公司的地位掛上鉤。人的心智不會接受任何新的或不同的東西，除非它們與原有的東西相關。如果你有一個全新的產品，告訴潛在顧客“它不是什么”要比你告訴他們“它是什么”更管用。例如“無糖蘇打”、“無鉛汽油”這些新產品便找到了與已有的產品進行競爭的最佳定位。
人類對學習的依賴性很強。哥倫比亞大學的一位科學家說：“學習是人類獲取新信息的途徑，記憶力是他們在心智中長時間地保存這些信息的途徑?！?/p>
如果記憶力如此重要，那么被心智記住的秘密是什么呢？答案是簡單。人們會抗拒令他覺得費解的概念。他們希望什么事情都能簡單得像按個鈕就能搞定一樣。所以，在向潛在顧客傳遞你的產品概念時，不要給他們一些復雜難懂的答案。
人的心智往往是感性而非理性的。如果你問人們他們為什么要購買某一產品，答案常常是含糊不清的，或者用處不大。人們并不清楚自己的需求，所以他們常常依賴別人來幫助他們決定到底應該怎么做。因此，名人推薦便成了最古老、卻最有效的廣告辦法之一。制造從眾效應（bandwagon effect）是另一種應對此類難題的辦法。
人們普遍覺得，一個為新產品所做的廣告應該比為已經占據了一定“江湖地位”的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實際結果是，與新產品相比，受眾對他們已經知道（或者買來用過）的產品印象更加深刻。
有一家名為McCollum Spielman的調查機構在過去23年中測試了22,000條電視廣告，其中將近6,000條是為10種類別的新產品做的廣告。他們發現，如果拿新品牌與老品牌相比，這10種類別的新產品中只有1種能明顯吸引到人們的興趣?？梢娙藗儗π缕放频膶嶋H態度與我們想象的態度是不一樣的。要改變人們頭腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個任務，趁早拒絕為妙。
以前，大多數大品牌都在它們的顧客當中擁有非常清晰的認知度。但是現在由于產品線的延伸，這種認知已經變得非常模糊了。在同一個品牌上承載的產品類型越多，顧客頭腦中對這一品牌的認知就會越模糊。漸漸地，你的品牌就會變得什么也不是。
相反，專注型或焦點明確的競爭者常常會在這樣的品牌大戰中獲得勝利。專注型的企業可能只專注于一種產品，只追求給顧客創造一種利益，傳遞一種信息。
金霸王（Duracell）聚焦于為顧客提供電力持久的堿性電池，E*eready的產品線就長了，既生產手電筒類的產品，又生產高性能電池，還有可充電電池以及堿性電池。后來在競爭當中，E*eready變聰明了，它推出了“勁量“（Energizer）品牌的堿性電池來對抗金霸王，這是它做出的一個成功的舉措。專注型企業的另外一個武器是令顧客覺得它就是業內最好的。例如，英特爾-T（Intel）公司是微芯片業的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。
五. 金融長尾戰略讀后感
劉瑜前些時間寫了一篇文章，說美國的社科論文是“精致的平庸”(劉瑜：《為什么我不喜歡學術圈子》)，流傳甚廣。也有文章作了回應(《精致的平庸”即“民主的細節”》)。很有意思，值得一讀。
前些天有位師兄也聊到了自己的博士論文，半開玩笑說實際上十幾萬字的文章，五百字就可以說清楚了。但我當即對這種反智觀點表示反對——嚴謹的學術是需要“啰嗦”的。
某種學術觀點、推理論證自己明白，不等于用五百字就能讓讀者明白。寫作的目的不是為了自己欣賞，而是說服讀者、促進學術交流、發展人類整體知識儲備。這個時候，準確表達比言簡意賅更為重要。(當然，最佳狀態是即簡潔又能完整表達。但這只存在于理想狀態。)在簡潔與準確完整兩者一般情況下不能兼得的情況下，學術界選擇了“精致的平庸”，一點一點緩慢地往前推進學術研究和積累?？此品爆嵑途徛瑢崉t是最優選擇。
比如我最近看的這本經典“老新書”《長尾理論》。我已經多年來在無數的文章和場合中聽到這個理論，業隨意使用這個詞，但說實話從未認真拿起這本書哪怕掃過一遍。我一直以為“長尾理論”顧名思義就是將一堆的小眾市場的利潤集合起來就算完事兒，是規模經濟的一種變體。這種理解雖然也不算錯，但實在是太過簡單粗暴。這本書提出的長尾理論內涵實際上要更加豐滿。如長尾市場并非規模經濟而是范圍經濟——品種多樣化，“長尾”的由來，豐饒經濟學的理論背景，等等。
這里不提書中具體內容，但我閱讀后的感覺有二：
1、如果不是作者寫的這么“啰嗦”，我無法準確從多維度“準確”界定長尾理論;
批判。所以，“精致的平庸”是學術寫作的必然與必需。
從閱讀來看，經典文獻還是需要看原文，不要老是咀嚼二手貨。
六. 金融長尾戰略讀后感
在藍海戰略的制定中以及之后的執行中會出現很多的不確定因素，而這些不可抗因素我們不能阻擋其發生但是我們可以提前制定一系列的措施來解決，無論如何在過程中堅持是關鍵，隨著情況的變化隨時改變戰略計劃是相當必要的。在制定戰略措施時也要堅持戰略制定原則。一個創新的有效益行的與眾不同的戰略是成功的關鍵。
此時，管理層扮演著非常重要的角色，不僅要作出決策，還要帶領團隊避免戰略制定中的彎路和失誤。戰略的執行是關鍵，公平操作被提了出來。永遠不要放棄，永遠執行戰略。只有管理層有信心，才能帶領員工走上不斷進步的道路。
通過對《藍海戰略》讓我們對企業競爭有了一個新的認識，不是非要在競爭中拼的你死我活企業才能生存，退一步海闊天空，說不定會找到更好的發展前景。
七. 金融長尾戰略讀后感
《長尾理論》一個作為針對目前網絡經濟的經濟現象而提出的一個新的理論，收集了長尾理論讀后感，歡迎閱讀。
一開始，我認為它可以描述長尾分布和正態分布對人們的啟示：如何區分潛在的長尾分布和正態分布項目，并運用一定的技巧將它們推到長尾分布中去，
可能同以前略覽過的《黑天鵝現象》一書類似。細細看來，發現并非如此。
本書的話，大致描述的是一個長尾分布的項目存在的條件如何，這其中包括生產工具的普及從而導致產品種類的增加，傳播工具的發展以致長尾集合器變得可能，外加長尾過濾器使得供給需求相連等客觀條件的成熟。
克里斯。安德森注重講述大熱點事件，但作為一個概念，反對長尾第一。一旦他們反對，我覺得長尾理論有一些局限性：
長尾理論破壞了80/20法則，需要人們關注長尾。同時，這些關于長尾理論的討論也變得一成不變。
但是生產工具的普及和專業水平的普及呢？在這種情況下，尾巴是如何演變成長尾分布的？也就是說，在某一主題下的長尾配送頭，原本是生產工具和專業水平的熱門產品。這些產品一開始可以看作是一條尾巴，但他們是如何演變成長尾分布的呢？
這些書沒有考慮在內，經過社會發展，這些都會是客觀情況。這個時候的大熱門是如何產生又是另外一番學問了。而這些卻是投機分子最為關注的事情。
與生物學的常識一樣，生物多樣性與產品多樣性相似。多樣性的生物如同多樣性的產品，自然世界的地理區域就是一個長尾集合器，自然界的優勝劣汰就如同長尾過濾器一樣選出最能適合環境生長的生物。不存在事前過濾器，完全的自組織、bottom—up的建設。
每一次生物繁殖，與此類似的產品信息都會被接觸一次，生物越容易存活，信息質量越好，越容易被接觸，越容易被復制。成功帶來更多的成功。
《長尾理論》一個作為針對目前網絡經濟的經濟現象而提出的一個新的理論，它必將帶著這個經濟社會的商業模型的轉型，《長尾理論》作者是克里斯—安德森，并且當他提出來之后，近兩年來可謂風靡全球，掀起了新一輪的商業理念革新。長尾理論榮獲了2005年《商業周刊》評選的“best idea of 2005”獎項，并被《gq》雜志稱為“2006年最重要的創見”，《長尾理論》以前即被稱為“98%法則”又叫作“新娛樂經濟的新規則”最后作者終于讓這個理論終于有了合適的名字——長尾理論。
長尾理論的核心就是由于各個環節成本的大幅度的降低，80/20原則的理論基礎將會不存在，80/20是指小于20%的商品帶來了大于80%的產品價值或者是大于80%的商品帶來了小于20%價值。如果商家只選的熱門商品，那20%的產品就可能的得到更高的收益，如果選的非熱門產品，并由于各成本的降低，產品**的下降，那么商家就可能只能虧本，不能獲取好的利益，所以商家的采購商品只為熱門商品。像這種大頭現象和長尾現象一樣，它們都是很有競爭力的企業，而且長尾更有利可圖。
在商業經濟市場發展中一個大的熱門商業市場后面由無數的非熱門小市場跟著，就像一天長長的尾巴雖然看起來沒啥用，但如果全結合起來，那就是一個超過熱門市場的超大市場，所以長尾在市場中，其影響并不小，是很有潛力的。。。。
文中說，“ 在一些大的商業市場中，大多數的非熱門產品都不能在沃爾瑪的貨架上，自己想要的產品有很多都在大市場中難尋”因此在沃爾瑪中我們很難發現長尾，這是因為1。沃爾瑪的貨架是有限的，所以不能再下非熱門商品了。2。非熱門商品的利潤遠遠低于熱門商品，因此很少投放市場。
三。很難找到顧客想要的非熱門商品，而且找到它們的機會很低。。。
隨著時代的發展，成都的新息化水平越來越高，長尾市場將應運而生，迎接自己的新世界，也將讓人們更好地了解長尾的力量。
文中說：“長尾理論闡述的實際是豐饒經濟學——但我門的文化中的供需瓶頸開始消失，每個人都能得到每一樣東西的時候，長尾故事便會自然發生?！本W路的產生給了商家們更多的發展平臺，他們有了更多的虛擬貨架去放商品，無論是熱門的，還是非熱門的，都可以在一個平臺上進行交易商品，并且商家可以節省大量的人力，物力，財力，生產成本大大下降，使商家的銷售道路更加便利，收益更多。
而且顧客也可以通過互聯網從成千上萬的人那里搜索自己想要的東西，這對購買是很方便的。這充分顯示了長尾的潛力，為商業市場的發展做出了巨大的貢獻。。。
長尾市場被發掘出來不是一個偶然，它是社會經濟的發展產生的必然結果，而要想更好的發掘出長尾的價值，那就需要三種力量：“第一個是生產工具的普及，實現廉價的產品；第二個就是傳播工具，使營銷成本顯著下降；第三個力量是連接供給和需求，將供求匹配服務做的更好?！辈⑶野驳律€提出了繁榮長尾市場的三大秘訣：
一就是提供所有的產品，使客戶的選擇面更加充分；二就是現在就開始降低**，對****來說，通過公平定價、方便的服務、穩定的質量，你也能夠同免費同行競爭。三就是幫用戶找到產品，長尾企業真正把消費者看作有血有肉的人，有了它們的大規模定制化系統，消費者就不必再屈就于千我們的文化和經濟重心正在加速轉移，從需求曲線頭部的少數大熱門轉向需求曲線尾部的大量利基產品。
第一種力可以使長尾的尾巴變長，涉及到更長的場和多樣化的顏色。隨著生產工具的普及和人們的積極參與，專業與業余、生產者與消費者之間的界限越來越模糊。比如一個天文學家發現了一個宇宙行星的運動規律，而卻有一些的業余愛好者也能發現一些那些天文學家沒發現的東西；而《百科全書》是由很多的各類科學家和學者的知識共同組織而成的，這就顯示出了其群眾力量的強大，就如長尾市場一樣，它們合在一起的力量遠遠要超過那些比自己強的市場。
商業中很多商家通過使消費者變成生產者，還有“孤島”的例子使人們知道了大量的廉價生產的長尾商品是無處不在的，所以生產長尾的力量是大量存在的。
第二種力量需要我們把無盡的尾巴放在一起。有形的商品我們可以用分散化倉儲的方法降低**成本。比如，亞馬遜的圖書可以放在銀行的書架上，而其無形商品可以放在互聯網市場上銷售，節省了庫存成本、運費和各種成本，因此長尾越來越長。
第三種力量要求我們為客戶找到產品，在最短的時間內找到產品，找到能夠為客戶提供產品的產品工具，解決**鏈的瓶頸。
文中91面，“統治一切的不是內容，而是尋找內容的方式”當今的社會，隨著生活水平的提高，人們的各種需求不斷增加，而顧客想要得到自己想要的東西就比較難，因此就需要一種方式來改變這種情況，長尾的存在給顧客帶來了方便，搜索引擎的出現就解決了這種問題，實現了長尾的價值。
文中96面，“長尾中滿是垃圾”。沒有什么東西是十分完美的，所以長尾中出現垃圾也是必然的，但長尾中也不全是垃圾，精華也是有的，只是很少而已。當長尾較大時，其本值也會增加，其功能和價值也不小。
文中96面“任何事物都有90%的是無用渣滓”說的太絕對化了，還有文中的114面的“80/20法則”，這是指小于20%的商品帶來了大于80%價值或者是大于80%的商品帶來了小于20%的價值。文中說“80和20是兩種不同事物的比重”這是因為在現在的社會發展之下，80%的產品遠遠要實現的價值早超過20%很多了。
這本書告訴我們：a在降低成本方面，1。讓庫存集中或分散。讓客戶參與生產。
b在考慮小市場方面，3，一種傳播途徑不適合任何人；4，一中國產品不適合任何人；5一種**不適合任何人。
c在擺脫控制方面，6，自己的信息；7，考慮“和”，不要考慮“或”；8，要讓市場替你做事，9，立即免費的力量。
我想“長尾理論”不僅充分的向大家展示了其力量和價值，而且也使社會商業的發展有了理論指導，長尾，這個詞也將做到如這個詞一樣，帶著市場繁榮發展。那條長尾是大量市場發展的動力和巨大的新市場。只有實現長尾的最大價值，市場才會進入一個新的階段。
這本書具有重要的意義和作用?？梢哉f是20%的理論和80%的理子。這很容易理解。我希望你能在書中感受到長尾的力量和它的巨大價值。。。
以上是我閱讀后的感受。我希望你能體驗更多的東西，挖掘長尾的深層價值。
在通讀《長尾理論》一書后，使我對長尾理論的認識從無到有、從淺到深，作為網絡時代興起的一種新理論，我從以下四個方面的感受談談對該理論的認識和理解：
首先長尾理論認為，由于成本和效率的因素，過去人們只能關注重要的人或重要的事，如果用正態分布曲線來描繪這些人或事，人們只能關注曲線的“頭部”，而將處于曲線“尾部”、需要更多的精力和成本才能關注到的大多數人或事忽略。例如，在銷售產品時，廠商關注的是少數幾個所謂“vip”客戶，“無暇”顧及在人數上居于大多數的普通消費者。而在網絡時代，由于關注的成本大大降低，人們有可能以很低的成本關注正態分布曲線的“尾部”，關注“尾部”產生的總體效益甚至會超過“頭部”。
例如，一個知名的**是世界上最大的**廣告商，它沒有大客戶，它的收入來自被其他廣告商忽視的中小企業。因此可以得出結論：網絡時代是關注“長尾”，發揮“長尾”效益的時代。
其次從長尾理論的內涵我們又可以看出，當商品儲存流通展示的場地和渠道足夠寬廣，商品生產成本急劇下降以至于個人都可以進行生產，并且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產品所占據的共同市場份額，可以和主流產品的市場份額相比，甚至更大。商業和文化的未來不在于傳統需求曲線上那個代表“暢銷商品”的頭部；而是那條代表“冷門商品”經常為人遺忘的長尾。
舉例來說，一家大型書店通?？蓴[放10萬本書，但亞馬遜網絡書店的圖書銷售額中，有四分之一來自排名10萬以后的書籍。這些“冷門”書籍的銷售比例正以高速成長，預估未來可占整體書市的一半。這意味著消費者在面對無限的選擇時，真正想要的東西、和想要取得的渠道都出現了重大的變化，一套嶄新的商業模式也跟著崛起。
再次在深入理解長尾理論后，我又理解了為什么“長尾理論”被認為是對傳統的“二八定律”的徹底叛逆。盡管聽上去有些學術的味道，但事實上這不難理解——人類一直在用二八定律來界定主流，計算投入和產出的效率。它貫穿了整個生活和商業社會。
這是1897年意大利經濟學家帕累托歸納出的一個統計結論，即20%的人口享有80%的財富。當然，這并不是一個準確的比例數字，但表現了一種不平衡關系，即少數主流的人可以造成主要的、重大的影響。以至于在市場營銷中，為了提高效率，廠商們***把精力放在那些有80%客戶去購買的20%的主流商品上，著力維護購買其80%商品的20%的主流客戶。
上述理論中被忽略的80%是長尾。就像書中chris anderson說：“我們一直在忍受這些最小公分母的**統治……我們的思維被阻塞在由主流需求驅動的經濟模式下。
”但是人們看到，在互聯網的促力下，被奉為傳統商業圣經的“二八定律”開始有了被改變的可能性。這一點在**和娛樂業尤為明顯，經濟驅動模式呈現從主流市場向非主流市場轉變的趨勢。
最后長尾理論無處不在！長尾理論的應用決不止于互聯網以及娛樂**產業。傳統的市場曲線是符合80/20鐵律的，為了搶奪那帶來80% 利潤的暢銷品市場，我們廝殺得天昏地暗，但是我們所謂的熱門商品正越來越名不副實，比如說**電視節目的收視率幾十年來一直在萎縮，若放在1970年，現在的一檔最佳節目恐怕連前10名之列都難以進入。
簡言之，盡管我們仍然對大熱門著迷，但它們的經濟力量已經今非昔比。那么，那些反復無常的消費者們已經轉向了什么地方？答案并非唯一。
他們散向了四面八方，因為市場已經分化成了無數不同的領域?；ヂ摼W的出現改變了這種局面，使得99%的商品都有機會進行銷售，市場曲線中那條長長的尾部也咸魚翻身，成為我們可以寄予厚望的新的利潤增長點。
因此從以上分析可以看出，在信息技術日益發展的今天，我們可以通過降低小規模、個性化產品生產的成本，甚至通過消費者對于生產的參與，來降低產品的成本；可以利用數字化手段，將數量龐大的產品以極低的成本集合和存儲起來；可以利用**的搜尋功能和其他信息技術，使消費者能夠方便地在海量的選擇中發現和了解到自己偏好的產品——由此，過去那些非主流的、需求量小的商品銷量的總和，也能夠和主流的、需求量大的商品銷量相匹敵；此時，整個市場中所有產品按照銷售額多少進行排列，所描繪的曲線就如同拖了一條長長的“尾巴”。
八. 金融長尾戰略讀后感
青啤的3年戰略
-----讀《新營銷》2012第3期有感
青島啤酒始建于1903年，如今已有一百多年的歷史，是什么讓它經久不衰，在日益激烈的競爭中愈戰愈勇，絲毫沒有老化的痕跡？是變革。
如果說變是找死，那么不變就是等死。時代在變，人們的觀念在變，一個產品必須改變才能跟上這些步驟。今年，青島啤酒制定了2014年銷售2000萬升的目標。要在三年內實現這一目標，必須改革內部體制，擴大國際市場，增加銷售。
美國學者認為：在全球經濟不斷起伏的格局中，穩定增長已成為“例外”。在全球2347家市值超過10億美元的上市公司中，青島啤酒是唯一一家上榜的中國公司。
青啤的勝利并不是偶然
1.企業文化，品牌文化
青啤在歷史的長河中的變革正是它企業文化的核心，今年的3年指標，也是給勻速發展中的青啤來一個“快馬加鞭”，這是一個不安于現狀，勇于變革的企業。100年前，從德國進口的釀酒機還在運轉。就連德國人自己也認為，他們欽佩企業的細心和認真。青啤也傳承它的品牌文化，“好人做好酒”。
在nba賽事直播廣告中，我們經?？梢钥吹角鄭u啤酒的品牌宣傳。青島啤酒選擇中國體育冠軍軍團簽約。劉翔、易建聯、陳一冰、何姿在青島的品牌文化建設和營銷成果方面都取得了巨大的回報。
能夠利用體育賽事，整合體育營銷資源，做品牌營銷，也是青島啤酒的優勢。
2.與經銷商共贏共榮
青島啤酒營銷中心通過市場診斷、微觀操作嫁接、成熟度評估等方式，協助區域和客戶發現存在的問題，制定改進計劃，幫助重點客戶提高經營管理能力和業績，為其成功創造條件。
增量激勵等一系列激勵措施也加大了企業與供應商之件的合作。在處理緊急情況時，他們能最迅速、最有效地解決這些問題。與經銷商一起開拓市場，為了大家共同的成功全力以赴，做好每一件工作，是青啤營銷中心常態化的工作。
3.微博互動營銷
在這個互聯網日益發達的時代，在這個濕營銷開始發揮作用的時代，沒有進入互聯網的企業終將被淘汰。青啤用微博營銷很好的演繹了“激情成就夢想”的品牌理念，在09-11年的“青島啤酒炫舞激情nba啦啦隊選拔賽”中，通過微博轉發，滿足了粉絲的好奇心，也讓更多的人了解青啤，為青啤贏得了大量的忠實顧客。
我對青啤的暢想和建議
1.建立更多的品牌。因為啤酒跟零食一樣，屬于“尋求變化的購買”，也是一種淺涉性購
購買時，消費者有求新求異的心態，不會總是消費一個品牌。因此，要樹立更多的品牌，創新，添加時尚元素，不斷推出新的、不同的口味，滿足消費者的好奇心。
當然，作為青島啤酒的主品牌，我們應該始終堅持把它作為堅強的后盾。
2.做好社會慈善。企業以盈利為目標是好的，但如果他們有能力為社會作出貢獻
不是一味的尋求增長，一定能贏得更多人的贊賞。此外，慈善不僅可以幫助那些需要幫助的人，還可以改善他們的企業形象，一舉兩得。為什么不做呢。要做慈善事業，我們必須有一個計劃。我們不僅要做好事，還要得到利益的回報。這樣最好。如果能報道、上新聞、在網絡上廣泛傳播、萬人轉發，營銷效果遠遠大于直接廣告。
3.做好分銷渠道。把青啤的市場擴大，不僅是國外，國內也要做的更好，一是偏遠地區，
交通落后，很多商品達不到，青島啤酒可以率先進入市場。這不僅是為了賺錢，因為邊遠地區經濟相對落后，而且自然資源豐富，所以可以簽訂開發協議，這不僅有助于
遠地區開發，也能得到寶貴的資源。二是西部地區交通相對困難。如果能在中西部地區建立多個原料中轉站，在西部地區建立酒廠，將是分散經營、擴大市場、降低運輸成本的好政策。
九. 金融長尾戰略讀后感
作者：余陽明，戴世富出版社：北京清華大學出版社，2009.09
品牌是企業發展中不可忽視的因素。面對經濟的快速發展，如何在市場中站穩腳跟，品牌建設是企業營銷的關鍵。
品牌，已經成為當代最流行的詞匯之一。在經濟全球化的背景下，品牌已成為企業市場競爭的主體，成為衡量一個企業、一個地區乃至一個國家綜合經濟實力的重要標志。
余陽明博士書中提到：“隨著品牌重要性的不斷提高，隨著人們對品牌認識的不斷深化，品牌的內涵也在發生著深刻的變化?！倍缥覀兯?，特別是2008年金融風暴后的今年，在市場競爭日趨激烈的經濟環境中，絕大多數企業的營銷阻力加大，利潤普遍降低，商品的平均生命周期縮短，導致小型企業轉為吊銷品牌，甚至倒閉，一部分企業領導人在逃。
面對國際新產品頻頻上市，擁有知名品牌的企業越來越重視現有品牌的優勢。因此，品牌戰略的制定顯得越來越重要。調查顯示，名牌產品本身的**值可以提高20%-40%，甚至更高。沒有品牌或品牌知名度低的企業往往面臨被市場淘汰的威脅。
品牌構成的五個要素是：設計、信心、注冊、個性和認同。設計是基礎；信心是承諾；注冊是保證；個性決定風格；承認是品牌的本質。
針對不同的地理位置設計不同風格的產品，以滿足銷售團隊的需求。樹立優秀的品牌、文化和理念，提升品牌優勢。從而提升品牌的知名度、美譽度、忠誠度。
例如，產品的生產、包裝、服務等質量是最基本的，也是影響品牌戰略成果的最重要因素。
美國著名品牌專家larry light說：“未來的營銷是品牌的戰爭，即品牌互爭長短的競爭。擁有市場比擁有工廠更重要，擁有市場的唯一途徑就是擁有強大的品牌。
”品牌的重要性不言而喻。企業品牌是其業競爭優勢和寶貴戰略財富的主要**。因此，提升品牌競爭優勢是提高企業綜合競爭力的重要手段。
正如蘋果（apple）憑借其易懂的名字、真實的質量和技術創新，正以迅猛的速度占領全球市場。
企業的核心價值體現在品牌上，因此在未來的企業建設過程中，品牌建設的地位不容忽視。
十. 金融長尾戰略讀后感
《藍海戰略》------讀后感
我讀了《藍海戰略》一書后，得到了不少啟示，現在來談一些自己的感悟。這本書使我對競爭的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了“紅海”(已知市場空間)戰略中。
我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢?我們投入大量的資金來研究開發新的品種，想以此來占據市場，姑且不論新產品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但是你的服務無論多好，都趕不上用戶需求的不斷提高。
從2000年開始所有的廠家和商家都在服務上大做文章，可真正有幾家靠高投入的服務戰勝競爭對手呢?
在藍海和紅海的交替中，它只教會你如何避免競爭，而不是在激烈的競爭中生存。同時，許多案例和價值創新可以使我們對創新有一個更加全面和深刻的認識。瞬息萬變的市場環境使行業或企業無法永遠脫穎而出。然而，通過回顧歷史，分析歷史，我們可以總結出戰略成功的規律，掌握成功戰略的制定和實施原則
目前電器行業的眾多企業都在“差異化”和“成本領先”這兩個戰略中選其一做文章，以確立自身的產品或服務在市場中的獨特位置，以圖打敗競爭對手，最大限度的搶占市場份額。然而，追求“差異化”戰略意味著成本也要相應增加，而以“成本領先”為導向的戰略又可能相應影響企業所能獲取的利潤率。
今天，隨著越來越多的電器企業去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤，無論企業采取“差異化”還是“成本領先”戰略，企業取得獲利性增長的空間都越來越小。而企業獲利的增長是企業持續發展的必要條件。脫離血紅色海洋，進入藍色海洋。
紅色海洋已經血色一片，無休止同質化競爭，利潤日趨微薄。在這種情況下，企業如何轉變思維，在激烈的競爭中脫穎而出？
市場是殘酷的不進則退，唯一的出路就是本書所闡述的理論“如何突破紅海”。
“藍海戰略”其中最為核心內容是以“創新為中心”，這個大的理論里又包括了五個分支概念
一、消費者得道最大的價值。
二、創造有效的新需求。
三、建立有價值的差異化。
四、策略定價模式。
五、選擇性的降低成本。
以下是我對“藍海戰略”這本書的3點概括：
第一，我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現從“關注競爭對手的所作所為”向“為買方提供價值”的飛躍。通過對不同的市場客戶的研究，把所有的價值元素篩選和重新排列，企業就可以重組市場和產業邊界，開啟巨大的潛在市場，從而擺脫殘酷的“紅海”。通過加強、創造現有產業尚未提供的某些價值元素，剔除產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。
第二，企業從組織結構上也須從既定市場結構下的定位選擇改變市場本身結構轉變。
第三，確立“企業創新是價值的創新而不是產品、技術等方面的創新”的理念，從而使企業能獲得持續的利潤增長。產品和技術上的創新充其量只是創造新價值的工具。
長尾理論的提出距今已經有11年了，但至今，以電商為主的銷售力量仍然遵循著長尾的腳步大量盈利。所謂長尾理論大致是指，只要產品的存儲和流通的空間足夠大，需求不旺或銷量不佳的商品所共同占據的市場份額可以和那些少數熱銷商品所占據的市場份額相匹敵甚至更大，即眾多冷門商品加在一起成可產生與熱門相匹敵的銷售額。它徹底顛覆了以往的“二八定律”，這是一次因新網絡時代而導致的商業革命。 海量的網絡**帶來了海量的存儲、流通和展示場所和渠道；帶來了極低的制作成本，使個人能夠進行制作；降低了銷售成本，使個人能夠進行銷售； 多虧了這11年，站在長尾理論提出11年之后，我們可以清楚地看到長尾理論對市場的改變有多大。大量售賣圖書的亞馬遜，每天賣出以百萬計的圖書，當中有很多連擺上實體書架的機會都沒有，也有很多是多年前的舊書，早已經從實體書店撤下。但你依然可以從亞馬遜的圖書分類檢索中找到它們，不需要太多的空間，一枚小小的芯片，可以儲存下幾億本書的基本資料供來自世界各地的消費者選擇，然后它們從亞馬遜的倉庫奔赴到需要它們的人手中，整個過程簡單而指向性明確。 而這些書的大多數，都處在銷量排行榜的末端。面對無限的選擇，消費者真正想要的東西和想要獲得的渠道都發生了重大變化。 在分眾傳媒時代，涉及長尾的冷產品覆蓋了更多人的需求，也滿足了更多人的需求。書當然不僅僅是全部。在近十年中瘋狂崛起，世界都為之矚目的**網，大量的銷售額也是來自于過去并不熱門的長尾。 個性化、定制化**甚至在探索消費者自己每天都不知到的需求。長尾更長，出現多樣化和差異化的產品，而所相加的份額自然也越來越大。無窮無盡的長尾產品在**網有些紛亂的頁面被集合起來，用幾項簡單的限定就可以輕易的過濾它們。 “萬能的**”，有時候并不是一句玩笑。只要有什么東西在法律的范圍內，只要有人需要，在**上**似乎也是一個時間問題。這本身已經是另一種商業模式。 今天，我們已識到長尾理論可能無處不在。不僅僅是互聯網和**行業，甚至不是商業。只是商業天生逐利，能將它發揮得淋漓盡致。 我們可以通過降低小規模、個性化產品生產的成本，甚至通過消費者對于生產的參與，來降低成本；可以利用數字化手段，將數量龐大的產品以極低的成本集合和存儲起來；可以利用**的搜尋功能和其他信息技術，使消費者能夠方便地在海量的選擇中發現和了解到自己偏好的產品；從此，過去那些非主流的、需求量小的商品銷量的總和，不止是夠和主流的、需求量大的商品銷量相匹敵了，甚至會大大的超過它們。 《爆品戰略》讀后感 《爆品戰略》是一本讓人深思的書籍。作者通過對市場動態的深入分析和眾多真實案例的解讀，提出了如何打造爆品的戰略思路。這本書讓我對市場營銷和產品策劃有了全新的認識，讓我對于如何將一個產品打造成為暢銷產品有了更深入的理解。 我深受作者對于“價值創造”的強調影響。在書中，作者頻繁地提到了市場是一個價值交換的過程，而爆品的核心是創造和提供獨特的價值。這讓我意識到，只有真正深入了解目標用戶的需求，挖掘出他們真正關心的問題，并通過產品提供出解決方案，才能夠打造出真正有價值的產品。這也使我反思了過去一些失敗的產品策劃經驗，發現其中的關鍵原因在于沒有深入了解用戶的需求，只是盲目地追求創新和競爭優勢。通過閱讀這本書，我意識到創造價值是打造爆品的關鍵，而只有通過真正提供價值才能夠贏得用戶的認可和市場的競爭力。 我對作者在書中介紹的“用戶體驗”概念有了更深入的理解。在現代市場競爭日益激烈的背景下，用戶體驗成為了產品戰略的核心，而不僅僅是產品設計的一方面。作者通過詳細解讀了一些成功案例，展示了如何通過提供良好的用戶體驗來打造爆品。用戶體驗不僅僅是產品本身的優劣，更包括了產品的包裝、品牌傳播、售后服務等方方面面。通過深入研究用戶的心理需求、行為習慣和情感反饋，將用戶置于產品設計的核心位置，可以讓產品與用戶形成更好的互動關系，進而提升產品的市場占有率。這讓我深思，以往的產品策劃中，我是否將用戶體驗放在了首要位置，是否足夠深入地了解用戶的想法和需求。這本書為我提供了一個思考的方向，讓我在今后的產品策劃中更注重用戶體驗的打造和優化。 我對書中提出的“數據驅動”的產品策略也有了更深入的了解。在現代社會，數據成為了決策的依據，而產品策劃也不例外。作者通過引用大量的市場數據和分析方法，向我們展示了如何通過數據驅動的產品策略來提高產品銷量和市場份額。數據驅動依托于大數據技術和數據分析方法，通過對市場趨勢和用戶需求進行深入分析，找到產品的定位和發展方向。這讓我深受啟發，意識到要想在市場競爭中脫穎而出，智能利用和分析數據是至關重要的。以往的產品策劃中，我可能只是憑感覺進行決策，沒有充分利用現有的數據資源。讀完這本書后，我將更加注重數據的收集和分析，以實現更科學和有效的產品策劃。 小編認為，《爆品戰略》這本書讓我對市場營銷和產品策劃有了新的認識。在這本書中，作者通過詳細解讀市場案例和市場分析數據，讓我更加深入地了解了如何打造爆品的戰略思路。我深受作者對于價值創造、用戶體驗和數據驅動的強調影響，同時也讓我對于過去的產品策劃經驗有了反思和改進的思路。這本書是一本值得再讀并反復琢磨的好書，我期待能夠將其中的理念和方法付諸實踐，成為一個更優秀的產品策劃者。 《長尾理論》讀后感范文 《長尾理論》奪得當年亞馬遜經管類暢銷書第一名，作者是克里斯.安德森（當時是美國《連線》雜志總編輯）。該書在國內出版是2006年，距今已有13年之久，偶然的機會看到它，閱讀之后有些許收獲，分享如下： 且不說該書在美國何時出版，就以06年計算，十多年來互聯網的發展已是今非昔比，但以國內大多耳熟能詳的互聯網公司來看，基本是一一印證了長尾理論或者說有效利用了該理論。以現在路人的眼光去看該理論不覺其有何高深，但是能在十多年前就能總結歸納出長尾理論，該作者還是很了不起，被當時市場所認可。 1.什么是長尾理論？ 長尾理論實際上闡述的是豐饒經濟學。豐富多樣化的產品對應消費者的個性需求或者說消費者個性化的需求造就了產品的多樣化，相對于傳統頭部大熱門產品，而以邊際成本趨于零的網絡化、數字化的當下，非大熱門產品的市場是巨大的?！按鬅衢T現在正與無數大大小小的細分市場展開競爭，而消費者越來越青睞多樣化市場?！?/p> 作者從實踐到理論滿滿十三章內容，我看完的第一反應是長尾通俗的說就是物質和精神生活水平發展到一定階段，人們對物質需求的多樣化，個性化。書中描述，傳統市場中，由于物理空間的有限性，商家為了獲利只能售賣當下熱門的商品或者商家篩選有可能成為熱門的商品，而其他商品就被無情拋棄，無論是否有人追捧。熱門商品等同于大眾商品，傳統市場中，商家為了迎合大眾口味而選擇了能讓大多數人接受的產品，而非最好的產品。 2.長尾理論是如何形成的？ 書中作者描述了長尾的三種力量： ①生產工具普及 ②傳播普及 ③供需相連 “長尾的根本生產機制是專業化分工轉向業余化融合。專業分工的特長是提高生產效率，可以在單位時間內生產更多單一品種的產品；多樣化產品的生產，更多取決于創造力和個人興趣?！?/p> 一說生產工具普及。近年來隨著工業化生產的高速發展，尤其是互聯網的廣泛應用和數字化產品的突飛猛進，為業余愛好者提供了創造個性化產品的工具，比如攝像機、視頻編輯工具的普及，為短視頻提供了基本工具。 二說傳播普及。就是在說銷售環節，一般來說銷售成本越低，銷售量越大。由于互聯網的普及，促使各類型的互聯網公司產生，比如淘寶、今日頭條等，作者稱之為集合器，互聯網的存在允許越來越多的產品跨過傳統銷售的障礙，找到屬于自己的客戶群。 三說供需相連?！霸谝粋€無限選擇的時代，統治一切的不是內容，而是尋找內容的方式。”作者稱之為過濾器，意思就是幫助消費者快速找到心儀的產品，比如淘寶中可供篩選的商品標簽。 日常商品的數字化和數字化商品顛覆了傳統商業中的'80/20法則，也就是經常聽到的二八定律-20%的人擁有80%的財富；80%的銷量是由20%的商品帶來的。長尾中80%的產品能帶來超越頭部20%的產品所產生的利潤。 3.創造一個繁榮長尾市場的秘訣？ 根本上說就兩句話：一是低成本的提供所有產品，二是高質量的幫人找到它。 細品味下，當下的互聯網商業模式都是在這兩方面突破，在激烈競爭中脫穎而出。雖然經過十多年的發展，市場中也有了其他新的玩法，但其基礎的“長尾”是無法擺脫的。另外，長尾不僅存在于網絡化市場中，生活中也能找到其存在，比如，每個人的學習時間和成果之間的關系：學校中的時間是頭部，集中的時間可以給人帶來成長階段的絕大部分理論知識；工作之后，碎片的時間就是長尾，有效的利用好碎片的時間得到的知識對人生的影響不亞于頭部的效果。 讀《藍海戰略》有感 書中有一句話。我印象尤其深刻：“在藍海中，競爭無從談起，因為游戲的規則還未制定?！倍贫ㄓ螒蛞巹t恰恰是創新企業在變革環境中能否脫穎而出的關鍵。 藍海的創建不是基于技術突破而是基于價值創新，不是基于對未來市場的預測和猜想，而是基于對現有市場的重新排序和建設。企業如果以系統性的、可復制的方式去不斷創新價值，就能取得“差異化”和“成本領先”的完美結合，在降低成本的同時為客戶創造價值，從而實現企業和客戶的雙贏雙效。當然，這種價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本被正確地整合為一體的時候才可能發生，因此，《藍海戰略》闡述的這種基于新經濟理論——內生的增長理論的新一代競爭模式代表著戰略管理領域的范式性轉變，是對基于產業組織經濟學的“競爭戰略”的一種顛覆， 看完之后，我知道紅海的企業采取的是傳統的方法，即在現有的產業秩序中確立自己的防御地位，競爭對手。藍海創始人根本不以競爭對手為標桿，而是采用完全不同的戰略邏輯，即所謂價值創新價值創新是藍海戰略的基石。 作者有說過： “我們把它稱作價值創新，是因為，在這種戰略邏輯的指導下，你不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業自身創造價值飛躍上，并由此開創新的無人爭搶的市場空間，徹底甩脫競爭?！?/p>
“價值創新”是藍海戰略中最重要的一個概念，藍海戰略的基石?！皟r值創新”把企業和客戶的價值統一起來，使企業在降低成本的同時為客戶創造更多的價值。書中反復提到的是創新，這也是藍海戰略的核心價值。 “藍?！笔沟锰嗥髽I依靠創新及其特點在競爭中總立于不敗之地。 我們可以看到，谷歌的出現是價值創新的一個例子。與其他現有的搜索引擎，如雅虎！與之不同的是，谷歌剛推出時，網頁上幾乎沒有廣告，簡單明了的網頁讓人們使用起來非常舒服。 同時，谷歌采用數據挖掘技術和網站評級方法，為用戶提供與其他搜索引擎相同甚至更快的搜索服務。這種不同于競爭對手，讓用戶更舒適的頁面設置和更好的用戶搜索服務，使得谷歌從誕生之日起就迅速發展。google成立于1998年9月7日，當年就有《今日美國》文章贊美它出色的搜索結果，《pc magazine》也將google列為1998年度最佳100網站之列。 通過為用戶提供更滿意的搜索界面和優秀的搜索界果，谷歌也獲得了人氣和不斷增長的收入。這推動了google不斷向前發展。 并且，google有著適于創新的企業文化來保證“價值創新”源源不斷。google規定一星期員工有20%的上班時間做自己工作之外的事情，google有很多產品就是在這20%的時間內做出來的；google有自己的cfo來打理硅谷最出名的五星級“免費吃到飽”餐廳；google的員工不用朝九晚五到公司上班，員工可以選擇自己最有效率的時間來工作；google還有沙灘排球場、健身房、牙醫、洗衣房、鋼琴等等，將員工生活的各個方面都照顧得很好；google還有一套很好的將創意傳達給上級以及將創意變成產品的流程體系，使每位員工的創意都能得到發揮和尊重。通過照顧員工的生活，谷歌使員工能夠專注于自己的工作，使他們具有創造力，從而為搜索用戶提供更好的服務。 最重要的是，谷歌的盈利模式也被藍海戰略所預測。谷歌對普通的搜索用戶是免費的。它的一部分收入來自于向其他公司提供搜索技術，另一部分也是最重要的部分來自于它的分類廣告收入。這不同于一些搜索引擎使用競爭排名來獲取收入。 這種獲取收入的方式不會影響搜索結果的質量，這樣搜索用戶就可以在第一時間得到他們想要的搜索結果。同時，分類廣告的應用可以使搜索用戶獲得更多的相關信息。谷歌的盈利模式主要依靠分類廣告，而不是競爭性的搜索結果排名，確保了搜索結果的客觀性。同時，當用戶需要發布分類廣告時，搜索用戶可以獲得更多信息。 最終，google的用戶數量越來越多，自然使google的廣告收入也得到同步上升。google和搜索用戶實現了“雙贏”。 比如，以gmail這種產品為例就可以總結google的價值創新。2004年愚人節前后，google宣布推出1gb免費電子信箱gmail，當時，yahoo!免費電子信箱只有4mb，hotmail的免費電子信箱僅有少的可憐的2mb。 據說gmail的想法是谷歌20%的非工作時間的結果。這個郵箱由四個特點：一是具有搜索引擎功能；二是郵箱容量很大；三是具有郵件自動分類功能；四是不提供用戶不感興趣的廣告。這個電子信箱是將google的特長——搜索用于電子信箱的一個創新。 不過，有關gmail的創新不只如此，gmail的營銷手法更是讓人眼前一亮： gmail一開始并不向所有用戶開放，而是只開放給某些使用者； gmail帳號的獲取需要親朋好友的推薦，也就是前面那些使用者的推薦，而且推薦人必須使用gmail一段時間才有限量的推薦權利。gmail的這種獲取方式使gmail不再是一個電子信箱，而更多的是成為了一種時尚與擁有科技能力的象征。 gmail在剛推出的幾個月內其帳號被瘋狂搶購足以證明google這種營銷手法的成功。而由客戶推薦的谷歌創新推廣模式的成本非常低。也就是說，在gmail這個產品上，google使“差異化”和“低成本”同時實現，也就是實現了“藍海戰略”。 從google出現，到其制度，還有它的盈利模式，充分完整的將藍海戰略優勢性全面體現，它之所以能夠取得驕人的成績并一直保持增長的態勢，與google重視用戶和重視創新也即重視價值創新是分不開的。價值創新能夠使企業和客戶實現共贏，通過不斷的價值創新，企業就能創造一個又一個的“藍?！?。 縱觀國內外，很多行業也都置身與“藍海”中，在餐飲連鎖企業中，一個以京劇臉譜為標識的經營精品川菜為主的餐飲連鎖企業——俏江南，也正是藍海戰略成功典型案例。 首先，俏江南強調四大元素：視覺享受、獨特時尚典雅氛圍、菜品創新和注重健康。美麗的風景，美味的食物和高貴的生活。南美人將中國商務晚餐的菜肴、服務、環境和理念推向了極致。 俏江南的這四個元素成就了“經典、時尚、品味”，不僅弘揚傳統的川菜文化，而且融入濃烈的時代氣息，成為最具特色的頂級風范的餐廳，亦引領中華美食走向了國際市場。 其次，俏江南還另辟蹊徑。俏江南中餐與西餐的新用餐模式，使原本價廉物美的川菜走向高雅與美味。除了中餐西吃的用餐新模式，俏江南的選址也是另辟蹊徑的。 在中國老百姓的觀念里，地點就是餐廳的命脈，餐廳應該開在鬧市的門面位置，那才會財源廣進?？墒乔谓掀透摇懊疤煜轮蟛豁t”把餐廳開在地價黃金區的寫字樓里?！熬葡悴慌孪镒由睢钡臅r代已經過去，難道自找“死胡同”？ 其實俏江南有自己的想法：“中西合璧”的俏江南定位為白領消費，而這一層次的消費者最具理性，更相信自我判斷和注重自我的感覺，如果這個地方確實符合他們的品味，他們不僅自己還會再來，而且會帶朋友來。因此，每一個南美人的開盤總是伴隨著一個響亮的辦公樓名字，每一個選址也都非常成功。 此外，還有令人信服的主題句。一個好的策略是有清晰和令人信服的主題句?！扒谓弦尶腿俗诩嬗凶罟诺?、優美的中國風情和最前衛、考究的西式風格的餐廳里，享受由喉頭直抵心頭的美味。 ”這就是俏江南的主題句，俏江南總是能夠在古典與現代、中國與西方之間找到平衡點，使之相得益彰，完美結合。 在作者的表達中，我們可以體會到，藍海”戰略有三種互為補充的特點，即重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服。沒有這些特點，企業的戰略很可能會變得迷茫和混亂，隨波逐流，難以表達，成本結構過高。這三個特點可以作為藍海創意商業可行性的初步試金石。 而俏江南公司最具代表。眾所周知，餐飲業是一個競爭極其激烈甚至殘酷的行業。每天，倒閉的企業不少于3000家，開業的企業不少于3000家。俏江南能夠在這樣的生存環境中健康成長16年并且保持高速發展，絕非僅僅是運氣。 正是這樣運用藍海戰略互為補充的三個特點，又充分體現藍海戰略的核心，即，價值創新，才使得這樣一個平凡單身母親多年后被譽為中國的“餐飲皇后”。 這樣獨特的企業數不勝數，然而最后能立于市場中之常勝者，卻少之又少。又有誰可以再復制一個如此輝煌的譚木匠呢？ 重慶譚木匠工藝品有限公司于1997年成立，總部設在重慶，一直致力于對傳統手工技藝進行挖掘與創新，并應用于企業生產，已形成比較完整的木梳產品系列為主打、木鏡系列、木筷系列，以及一定規模的香扇、飾品、辦公用品等“譚木匠”品牌產品體系，是一家具有傳統文化特色的小木制品生產企業。 它從創立之初就非常重視企業文化和品牌建設，憑著對產品完美品質的不懈追求，憑著產品濃厚的傳統文化底蘊，憑著對社會的強烈責任感和對消費者真誠的人文關懷，十年之功，打造了小木制品木梳行業第一品牌“譚木匠”，成為了行業冠軍。憑借卓越的品牌文化，譚木匠贏得了較高的市場知名度和社會美譽度。“譚木匠”被評為“重慶市著名商標”、“中國公認名牌”、“中國商業信用企業”、“中國馳名商標”，06年入選了權威的《福布斯》雜志評選的中國最有潛力企業100強。 多年來譚木匠人熱心公益事業，積極回報社會，得到了社會各界的一致好評。 譚木匠無疑是中國一家卓越的企業，它高度專著于木梳等小木制品行業，從一個小作坊發展成為了年零售過億元的明星企業，遙遙領先于同行，不動聲色的成為了小行業里面的“隱性冠軍”，在小木梳里做出了大文章。譚木匠是靠什么從血腥的價格戰中全身而退？是如何提升了小梳子的單品利潤率？ 又是如何將小東西作出了大市場？這輝煌的背后，我們可以看到正是藍海戰略的體系來使譚木匠鍛造不可置信的奇跡。 譚木匠抓住顧客的潛在需求，以高品質的木梳和獨特的文化品位塑造品牌個性，樹立了品牌形象，把原來中低端的顧客也吸引了過來，創造出了一個巨大的新“藍?！薄ＷT木匠的價值創新點主要形成了“雙核心價值”：一是用先進的工藝技術提高了發梳的實用功能，二是依靠傳統木梳行業的底蘊，把古典文化和人性情感注入到了產品中，開發了木梳的第二價值。 針對創新來說，后者對于譚木匠的意義更大。 價值創新的邏輯指導是不以競爭對手的標準和行動為標桿，不要將企業的經營方向僅局限在自己已經熟悉的行業內與同行惡性競爭，轉向以顧客為中心，以創造性的革新使買方價值產生質的飛躍，同時根據顧客承受能力制定一個樂于接受的價格，以這個價格規劃好成本，面前就會出現一片藍海。價值創新的重點既在于“價值”也在于“創新”。從市場角度來看，梳子雖然普通，但作為人人必備的物品，具有很大的市場潛力。 工業文明導致大批塑料梳子的生產和使用，在低端市場上憑借價格低廉很有競爭力。 譚木匠公司的成功得益于對中國市場獨特的敏銳把握，通過對產品、文化、理念的性突破創新，在以木梳為主打的木制工藝品市場中獲得了驚人發展，更重要的是在這個市場中的地位固若金湯，幾乎沒有挑戰和威脅力量，譚木匠目前正暢游在這一片“藍?！敝?。 “芭芘娃娃”通過藍海戰略，卻找到了自已的巨大市場。在全世界不計其數的玩具制造商中，沒有哪一個玩具生產企業和玩具經銷商的業績能夠超過美泰公司；也沒有哪一種單件玩具的全球銷量能夠超過美泰旗下的“芭芘娃娃”的銷售量；迄今為止，“芭芘娃娃”的全球銷售量已超過10億個，銷售領域遍及150多個國家?！鞍跑磐尥蕖币彩钱斀裢婢呤袌鲋袉我恍蜗髩勖铋L、銷量最大、銷售面積最廣、系列產品最多的玩具！ 回到我們身邊，在我們國家，這樣的例子比比皆是。"如家"連鎖酒店定位在2－3星，去掉所有奢華部分（大堂、餐廳、桑拿等），但是非常干凈、舒適、溫馨，一舉在競爭白熱化的酒店業占領了一席之地；"超女"之前，各種唱歌比賽已舉不勝舉，就是在這個已經很"爛"的領地，"超女"以其清新的模式，創造了一個奇跡，造成了贊助商、電視臺、唱片公司、演藝公司等多贏局面。 看來，“藍海戰略”的核心要點之一，就是不抱怨時代不成熟、機遇不足。只要我們動動腦筋，努力工作，就能在看似無望的“紅海”中開辟一片光明的“藍?！薄?/p> 在社會消費日益個性化和多樣化的今天，我們的企業如何在國內外企業的包圍和競爭下實現產品的銷售目標并獲得穩定的利潤，是每個企業家挖空心思要做的一件事情，在許多時候我們的企業只是考慮在現有情況下進行技術革新降低生產成本，在價格下降上占有利形勢從而達到在競爭中取得優勢，也就是在現有市場空間（紅海）內進行競爭拼搶有限的市場份額和利潤讓企業得以生存和發展，而《藍海戰略》一書則顛覆傳統的戰略思維，藍海戰略即在當前尚不存在的所有行業（未知的市場空間）開辟出新的市場空間，繞過競爭創造新的市場便成為其核心。 京都和蘇寧那一場電器價格戰、大街小巷隨處可見的降價促銷，這些都說明我們一般的商品生產和銷售商家首先關注的是價格是否具有競爭優勢，為此企業普遍注重“價差”設置，以致它在整體營銷策略中的比重占到70%以上。企業的價格競爭通常包括兩部份：終端和渠道的價格差異。 價格競爭一旦開端就會越演越烈，使所有參與此類競爭者均傷痕累累，大傷元氣。也有企業采用品質競爭的對策，也就是所謂的“以質取勝”，此類競爭比價格競爭要溫婉一些，但多數要依靠更大的投資來實現，無形中提高了產品成本，而當同行先后提高產品質量到同一水平時，又會回到價格競爭一幕。以上這樣無論是采取“差異化”還是“成本領先”戰略，企業取得獲利增長的空間越來越小。 而藍海戰略要求企業反視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛越，重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”—已知市場空間的血腥競爭，開創“藍?！薄碌氖袌隹臻g，同時追求“差異化”和“成本領先”，以較低的成本為買方提供價值上的突破。藍海戰略代表著戰略管理領域的范式變化，即從給定結構下的定位選擇到市場結構本身的變化。 《藍海戰略》一書對涉及30多個產業的150個戰略行動，在上下跨度100多年的研究中，提出要贏得明天，企業不能與對手競爭，而是要開創藍海，即蘊含龐大需求的新的市場空間，以走上增長之路。它首先從蓋伊·拉里伯特先生創辦的太陽馬戲團發展的過程讓我們認識了什么是藍海戰略，并從藍海中讓我們看到，在競爭中獲勝的方法就是打消念頭，重建市場邊界，注重全局，超越現有競爭需求，遵循合理的戰略順序克服組織障礙并把戰略的執行建成戰略的一部分。然后它教我們如何制定藍海戰略。藍海戰略的首要原則是重建市場邊界，擺脫競爭，創造藍海。 這一原則解決了很多企業感到棘手的找尋的風險問題。我們在制定戰略時需要注意的是超越現有需求，著眼大局而不是數字，遵循合理的戰略順序，重建市場邊界，注重戰略的可持續性和更新性。最后它又告訴我們制定完戰略更重要的是執行戰略。 而在執行藍海戰略中給以我們這樣的提示：克服關鍵組織障礙，將戰略執行建成戰略的一部分。也就是說，組織中的認知障礙、有限資源、權力障礙和組織政治障礙不容忽視，戰略的實施將與企業的發展密切相關。 整個戰略的制定和實施給了我們深刻的啟示。從藍海出發，我們不僅要避免戰略制定的方法，還要注意戰略的實施，這是毋庸置疑的。 鄧小平同志提出改革開放以后，中國經濟發展很快，國內生產總值翻了一翻又一翻。這三十多年了，中國的所有大中型國有企業、中小民營企業發展壯大都很快，這一方面得益于政府大力發展經濟的決心和政策，也得益于中國大量的廉價勞動力、低融資成本、低土地成本等等紅利條件，另一方面各地政府部門一味地為了追求經濟利益大量的廉價的提供資源。2008年金融危機后，雖然我國企業沒有受到政府大力支持的致命影響，但經濟增長速度和增長動力明顯放緩和減弱。 目前，中國經濟經歷了起飛和高速過渡到穩定發展兩個階段。經過30多年近10%的增長，潛在的增長力正在下降。目前，能源、水、土地等自然資源嚴重超載，支持低成本經濟的勞動力成本低、融資成本低、土地成本低、出口量大等紅利迅速弱化。然而，新的經濟增長勢頭尚未形成，這一切都給中國企業的發展造成了很大的瓶頸。同時，企業發展的瓶頸還來自于管理、技術、人才等方面，以及最不明智的低價競爭中的一個位置。 當大多數企業在發展道路上遇到絆腳石時，就提出了從中央到地方，從低附加值到高附加值升級的產業轉型和技術創新，從高能耗、高污染向低能耗、低污染升級，從粗放型向集約型升級。 通過跨越現有競爭邊界市場以及不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，我們的企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海，開創一邊新的藍海，要求中國的企業開創新的需求，開創新的市場空間，通過價值創新來獲得新的空間。價值創新包括三個部分：一是包括價值在內的建議，二是關于利潤的建議，三是關于人員的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業伙伴，包括整個社區。 產品和業務僅在市場中取悅客戶遠遠達不到企業發展的目標，因為企業最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，一個企業的戰略應該為這三個部分以及市場和股東等各方提供令人信服的價值。 其實，中國的企業和企業家都知道藍海的概念，但你為什么喜歡不斷地在紅海探索呢？因為紅海人知道如何投資，知道如何進行行業分析和競爭分析，知道如何在質量和價格上與競爭對手進行比較，這些都是定量和清晰的，使得他們的投資和操作非常容易。在藍海，沒有任何一種方法和技巧可以和紅海領域的人相比，因為我們都需要創造，需要從每一點探索經驗，也沒有現成的框架來系統地創造藍海，所以創造藍海是一件非常痛苦的事。 《藍海戰略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴格的，有利的來讓人們能夠對藍海中的因素量化的評估，使得藍海的創建變成非?？尚械囊患隆?/p> 藍海戰略讀后感（一）： 藍海戰略讀后感 讀完《藍海戰略》一書之后，受益良多，對固有的思維方式沖擊很大。 紅海藍海在戰略上進行區分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原先認為務必攻克占領的堡壘上，我們能夠無中生有，透過一系列創新、炒作，引導、開發消費者新的需求，開辟新的市場空間。實際上，我們已在運用《藍海戰略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質是追求利潤。隨著藍海的發現和占領以及競爭對手的跟進，藍海將成為紅海，而原來的紅海也可能成為藍海。 消費者的需求是多樣化的，可以引導。市場空間是無限的?？倳幸黄邓{的海洋，只是缺少發現。 企業文化，產品的核心競爭力是我們為之奮斗的子彈，這是企業的基礎。在紅海取得領先地位才是真正的王道。增強核心競爭力，不逃避和面對競爭，最終獲得競爭對手的尊重，是正確的用軍之道和王道。個人認為藍海是劍走偏鋒，是奇道。 奇正結合，方能百戰不殆！ 藍海戰略讀后感（二）： 利用近一個月的時間，讀了《藍海戰略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。 首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不僅是技術創新，更是價值創新。創新的目的并不是為了創新新事物，而是為了更好地滿足客戶的需求，而往往很多創新成果都是由于需求先行。 在歷史上，許多企業獲得了技術創新，卻虧損了。例如，摩托羅拉著名的銥項目最終失敗了。主要原因是技術創新與價值創新脫節。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？恐怕這是每個技術人員在做技術時必須反復考慮的問題。 新技術是價值創新的基礎，但不是技術創新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，發展新業務，是我們的創新責任。 其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭不僅包括與紅海競爭對手的較量，還包括占領新產品和新的市場領域。在通信領域，不僅是話費的競爭，更是新產品、新業務的競爭。這也是老師在這次培訓班上說的公司的核心競爭力。 我們過去過于重視競爭對手，總是想方設法與之抗爭，忽視創造，從而陷入紅海（已知市場空間）戰略。我們為了市場份額而和競爭對手拼**，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提**，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入超多的資金來研究開發新的品種，想以此來占據市場，姑且不論新產品能否被市場真的理解，即使市場很廣闊，但對手的同類產品立刻就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。 我們期望用服務來彌補產品的不足，但無論你的服務有多好，都趕不上用戶需求的不斷提高。 隨著時代的發展，顧客的需求也在不斷變化。藍海戰略要求企業將注意力從市場的供給側轉移到需求側，也就是說，與其與競爭對手競爭，不如推出更能滿足客戶需求的產品?？缭浆F有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海這一已知市場空間的血腥競爭，開創藍海，新的市場空間，提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好？ 一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海，才能保證公司滿足客戶的要求，不會被市場淘汰。只思考紅海是不行的。假如諾基亞一向抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一向抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有這天的美的品牌。 但紅海是必須的。通過一組紅海比賽，你可以找到藍海，并迅速確立你在藍海的地位。沒有紅海，我想即使你找到了藍海，你也不能很快占領它。藍海代表著有待開發的市場空間，創造新需求和高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外建立的，但大多數藍海則是透過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。 如果說家用空調市場是紅海，那么變頻空調和家用**空調就是從紅海創造的藍海家用空調，以進一步滿足人們的需求。這樣，家電行業在紅海的基礎上，不斷創造出一片藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業也是如此。 《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于進入市場的時機。這些因素有時存在，但更多的時候，它們并不存在。 企業只有將創新與效用、成本、成本相結合，才能有價值創新。如果創新不能如此根植于價值之中，那么技術創新者和市場開拓者往往會陷入為他人聯姻的境地。(veryok)只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的價值創造上。 這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只注重創新，不注重價值，很容易使創新只靠技術突破驅動，或只注重市場先行，或盲目追求新奇和怪誕，結果往往是買方心理認識潛力和購買力不足。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。 最后，《藍海戰略》論證了差異化和低成本的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價值，要么用較低的成本創造還算不錯的價值。 這樣，這一戰略就被視為在差異化和低成本之間的一種選擇。相反，那些想要創造藍海的人會追求差異化和低成本。 《藍海戰略》啟發我們，目前市場競爭日益激烈。聯系本行業現狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產成本的方式來維持慘烈**戰中的生存空間，這簡直是一個惡性循環，就像空調鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業發展壯大能夠透過研究廣義市場的方式，在現有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現有市場中殺開一條血路，開辟一個嶄新，至少是能夠維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創藍海新市場空間，此刻美的推出的變頻空調就是一個很好的例子。 通過閱讀這本書，我深深地體會到了公司領導的市場洞察力和遠見卓識，這使我確信我們公司是一個有序發展的公司，也堅定了我與公司共同發展的決心。透過讀這本書我也改變以往的思路看清了此刻的發展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！ 藍海戰略讀后感（三）： 藍海戰略讀后感 想大家最想明白的是何為藍海戰略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧這個市場好象很奇怪，一個創新且有智慧的概念不必須會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經理、人力資本****治理的永恒主題》中提出的管理利潤概念，我個人認為是相當獨到的見解和創新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍海戰略，六頂思維帽，此刻又進行了名詞創新了，叫水平思考）。 言歸正傳，繼續讀后交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。 你可能會想，**還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個方向：從和對手競爭現有客戶，轉向開墾非客戶這塊**地別總盯著現有市場爭的你死我活，要滿足現有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業的血都快放干了，海都染紅了。 誰都想開發非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動作：1、找出現有產業供需要雙方都認為理所應當的元素，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放下現有市場或降低成本）；2、看看哪些元素能夠降低標準；3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；4、看看要增加哪些新元素。 說起來好象挺容易然后把這四步動作畫在一張稱為戰略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。 洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業整的一愣一愣，連寫年終總結和同事比較優劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛?。∵@種牛咱們真要學縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！ 以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰略；第 二、三章分別是制定和執行藍海戰略?？磥砜慈?，就是一些企業另辟蹊徑，創造成功的案例，和一些企業沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰略想出這些好主意的，而是藍海戰略作者研究了他們的案例，總結了他們的成功經驗另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的如此而已。 這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰略工具應很有說服力了；但如果該工具只是總結了一些前人成功的經驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當下的企業家們遵照藍海戰略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。 點滴愚見，恐多有不妥，歡迎切磋 藍海戰略讀后感（四）： 所有的業績表現，從國家、個人、企業的表現來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產力。 創新即能夠是隨機的，也能夠是系統性的。當創新是隨機的時候，你就看到個體的企業家充滿了創業時的風險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經驗教訓，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最后一個就是避免風險的選取。 這就是雄彼得的體系。 當創新成為系統化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方**，最小化的風險。 所以兩種創新方式，隨機方式能夠透過管理上的天才或者由失敗的經驗來慢慢的總結摸索； 而系統性的創新能夠透過必須的理論必須的方法來實現。二者都是創新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創新的兩種價值學態，雄彼得和價值創新。 中國企業此刻正在學***提高生產力，而生產力就等于產出除以投入。 如果你們能提高生產力，就能夠提高自己發展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創新，雖然你能夠加速發展，但無法獲得一種飛躍式的發展。中國企業此刻所要做的不僅僅僅是要提高生產力，還要創新，這是今年都就應做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅僅是原料加工制造的基地。 我們無法教大家來如何隨即性創新，我所期望的就是大家如何系統性的創新。 什么是紅海什么是藍海？ 紅海戰略在已有的市場空間中競爭，而藍海戰略是開創無人爭搶的市場空間?？偠灾?，紅海戰略或者是在**中或者在生產中競爭，他們是生產力競爭。藍海戰略關鍵就是開創新的需求，開創新的市場空間，透過價值創新來獲得新的空間。 到底什么是戰略？很多人都談論戰略，但是很快的明白戰略代表什么呢？ 價值創新有三個部分組成，一個是包括價值的推薦，一個是利潤上的推薦，一個是人事上的定位。在價值上指的是效用減去**，而在利潤上是**減去成本，而在人事上是包括**的持有者，雇員，商業伙伴，包括整個社區。 《論語》《**規》讀后感 班級：市場營銷一班 學號：*** 姓名：劉娜 讀《論語》、《**規》有感 ——只可撰寫不可復制的企業文化 “經營之神”松下幸之助說：“企業最大的資產是造人，造人先于造物，領導者除了心存感激還不夠，還必須要雙手合十，以拜佛版的虔誠來領導員工?！惫芾泶髱煹卖斂苏f： “當前社會不是一場技術革命，也不是軟件速度的革命，而是一場觀念上的革命?！币粋€企業擁有高精尖的技術固然很重要，但是再新穎的技術總有被模仿和推廣的一天。我認為未來企業間競爭的關鍵在于企業文化的軟實力。 企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。企業文化伴隨著企業的個性發展而被撰寫，它難以仿造，更不可復制。 就在我們傳統文化中，蘊含著淵博的管理思想，半部《論語》可以治天下，一本《**規》足以管理好一個企業，近年來博興的“中國式管理”熱潮又浪在何方？似乎在國內蹤影難覓，事實上，儒家智慧用于管理，成功者在國門之外比比皆是。 看看我們一衣帶水的鄰邦日本，也許我們會明白更多，本著以儒治企的宗旨，締造了一個又一個產業帝國。被譽為“日本企業之父”的澀澤榮一在其作品《論語與算盤》中倡導“經濟道德合一”，反對所謂的經濟活動與道德倫理不相符的觀念，以自身的行動證明，遵守《論語》也能生財致富，并告誡其它企業家，純粹的謀利而不以道德為基礎的話，那就絕對不會持續久遠。并提出“士魂商才”的儒商標準，士魂即崇尚道義精神，“商才”具備商業才干。 這才是一個真正的擔負社會使命的企業家。稻盛和夫創辦了兩家財富500強企業，并接手了日航的重建任務，就是這樣一個傳奇。在其《活法》中將“明明德，親民，止于至善”作為研修目標。 試想，沒有那種”敬天愛人“的博愛大愛的胸懷，他又如何創造驚人的經營神話。 當今無數的中國企業家希望從韋爾奇、默克那里借鑒管理經驗，可是從08年的美國次貸危機引發的全球經濟危機到如今的歐洲主權債務危機，這不得讓世人反思西方企業的經營管理模式，沒有了誠信和道德作根基，又何談世界經濟的可持續發展？我們又拿什么來拯救世界經濟？西方重“術”，告訴我們工具、技能和經驗，東方重“道”，告訴我們境界、智慧和方向。 因此，中國企業家應該向2000多年前的先賢學習管理智慧？現在，國際上有儒商大會秉承以儒治企的理念但是這對宣揚儒家管理思想史遠遠不夠的。中國傳統文化的發揚光大，更需要從每一個企業做起。 《大學》有言：修身、齊家、治國、平天下。所謂職責不掃，何必掃天下，每一個企業的管理，都應該從每一個員工做起。 遵照《**規》的訓示，孝悌、謹信、仁愛。只有先學會了做人，才能更好地做事。 中西企業文化各有所長，我們應取其精華，去其糟粕。企業不僅要追求利潤，更要勇于承擔社會責任，形成獨特的企業文化，使企業在經營之路上更加順暢持久。在我國經濟發展過程中，要更加注重每個企業的健康發展。 從中華傳統文化出發，尋求企業文化建設的新出路，不僅可以增加企業的無形資產，更易梯度“中國式管理”走出國門，走向世界！ 整本《競爭戰略》分為三個篇章，分別是一般分析技術；基本產業環境；戰略決策。波特最為人知的創造性戰略管理理論主要集中于一般分析技術這一篇章中，例如用“五力模型（進入威脅，替代威脅，客戶價格談判能力，供應商價格談判能力和現有競爭對手的競爭）”來分析產業結構；又如在分析產業結構的基礎上可供選擇的三種競爭戰略（成本領先，差異化，目標集聚）。除此之外，第一篇還專門針對性的對競爭對手，市場信號，競爭行動，對客戶和供應商的'戰略，產業內部結構和產業演進進行了展開和更進一步的分析。特別需要指出的是，在對產業演進的分析過程中，波特提出的產品生命周期理論成為日后企業分析產業（行業）發展的一個經典工具。如同周三多所說的，波特致力于尋找一個具有吸引力的行業，并在該行業獲取有力地位，這兩個目標也是對第一篇內容的高度概括。 在第二篇中，波特列舉幾種特殊產業環境下（零散型產業，新興產業，成熟化產業，衰退產業，全球性產業）的戰略分析與選擇。它提供了一個對各類產業或行業分析的一般框架：如造成產業狀態的因素——該產業的特點——戰略分析與選擇——潛在的陷阱與趨勢等待。 最后一篇中，波特從戰略決策的角度分別針對縱向一體化，業務能力擴展，進入新業務領域來著重探討戰略的選擇與需規避的問題。 隨著經濟全球化的區域一體化的飛速發展，產業環境的邊界也日漸模糊，波特的某些產業結構的戰略分析理論似乎不再適用于當下的企業環境，甚至某些學者認為波特過度強調企業間的競爭而忽視了當今時代的主流——合作共贏。無論怎樣波特真實地提供了一種對產業環境和戰略決策的全新思考思路和視野，成為了戰略管理研究的典范。 《藍海戰略》讀書筆記 因為加入了讀書會，我才有機會接觸到《藍海戰略》這本書。初看《藍海戰略》，覺得它是一本有難度的書，翻開藍色書皮，便是專業性術語。說實話，在《藍海戰略》之前，我沒有接觸過這類專業性的名著，所以《藍海戰略》對我來說是一個不小的挑戰。 細看《藍海戰略》，發現它其實是一本挺有趣的書，并沒有一般專業性書籍那般的枯燥無味，書中一個個生動鮮活的例子讓這本書的現實氣息撲面而來，讓我們能夠更透徹的理解原本有些晦澀難懂的專業術語。第一次讀《藍海戰略》時在讀書館，一個人靜靜坐著，邊讀邊思考邊做筆記，三個小時就悄悄流逝而過。 作為一名大一新生，談論商業戰可能有點早，談論如何為企業創造一個新世界也有點不切實際。我認為讀書的目的是從書中了解生活的真諦，服務于現實生活。畢竟，不是每個人都是企業家，所以我們需要用這種書來取得巨大的成就。 其實《藍海戰略》的準則不僅適合商業，也同樣適合我們的生活，我們的學習。其實，這本書也包含了許多人生哲學。從不同的角度看這本書，你會發現許多不同的驚喜。 作為一名初讀者，我也沒有什么深刻的見解，也沒有什么語出驚人的論調，下面就粗談一下我的見解吧。 首先，我認為這本書的前言也很有哲理。“本書是友誼，忠誠和相互信賴的產物。這本書不是關于成功的想法，而是關于友誼，我們發現友誼比商業世界中的任何想法都更有意義——因為我們并不孤單。 任何旅途都不是一帆風順的，任何友誼也不會僅僅充滿了歡笑。這是我從《藍海戰略》中得到的第一個收獲：友誼與團結。 沒有人能丟下別人獨自存在。朋友之間的團結合作是最有效的。朋友是一個人一生中最寶貴的財富之一，所以我們應該學會珍惜我們的朋友和同學。 何謂紅海，何謂藍海？紅海是指所有現有產業，這是一個已知的市場空間。藍海是指目前不存在的所有行業，即未知的市場空間。 目前，大部分企業仍在紅海作戰。他們瞄準競爭對手，希望通過不斷降低**的數量，從競爭對手手中搶走消費者。然而，隨著紅海的競爭越來越激烈，人們應該想方設法穿越紅海，創造一個新的藍海。從這一點我們也可以獲得領悟： 在當前嚴峻的就業形勢下，在殘酷的就業“紅?！崩铮覀兛梢粤肀脔鑿?，通過自主創業，繼續深造等方式創造屬于自己的“藍海”。 戰略行動是解釋藍海擴張和可持續高績效的基本分析單元，是區分藍海創造者勝負的一致性因素。而我們通常關注的可能只是企業或行業。所以我們不必過度關系身邊的物質條件如何，不必羨慕那些處境優越的人，就像開拓藍海一樣，只要有夢想，有追求，有自己的明確目標，并且肯為之付出努力與汗水，我們也能開拓自己學習或生活中的一片藍海。 價值創新是藍海戰略的基石，藍海戰略試圖使客戶和企業的價值實現飛躍，從而開辟一個新的、非競爭性的市場空間。其重點既在于“價值”又在于“創新”，既追求低成本，又追求差異化。價值創新對競爭性戰略的基本教條——價值與成本恰如魚與熊掌不可兼得——提出了挑戰。 就像太陽馬戲團一樣，它通過突破馬戲表演與舞臺劇的界限，不僅贏得了馬戲觀眾，也贏得了非馬戲觀眾，創造了馬戲的新概念。但我們也是這樣，拿一個簡單的道理來說，學習效率和學習質量是不能兼得的嗎？就像價值創新理論一樣，答案是否定的。 高效高質量的學習是完全可以做到的。只要我們把外界干擾降到最小，把自己的精力完全投入，高效率高質量的學習必定手到擒來。企業實現低投入、高產出難嗎？ 當然，答案是否定的，只要我們能夠面對消費者，制定合理的計劃，做出正確的決策，善于調動員工的積極性，完善企業制度，自己動手，嚴格管理，這些都是可以做到的。以電影為例。為什么許多投資數億制作電影的著名導演卻沒有獲得高票房和高口碑。而一些小導演小制作的電影，如《失戀33天》、《那些年我們一起追的女孩》、《瘋狂的賽車》以及已經票房過十億的影《泰囧》等，都用低成本實現了高票房，實現了高口碑。 原因何在？就是“接地氣”——將自己的視角對準了廣大觀眾——也就是消費者。 藍海戰略的四步行動框架是減少、消除、增加和創造。當企業在制定一項藍海戰略時，為了重新構建買方價值因素，塑造新的價值曲線，就應該運用四步動作框架，剔除對消費者而言不再具有價值的因素，減少超過了消費者實際需要的因素，增加吸引消費者的因素，創造消費者期待的因素。四步行動框架對我們的學習和生活也具有重要意義。 作為一個學生，我們需要減少很多，如不必要的開支，無意義的活動，并減少我們自己的粗俗和粗魯。剔除自己的懶惰，剔除自己的懵懂無知。增加的東西也很多，增加自己的熱情，增加自己勇氣，增加自己的修養，增加自己的氣質。 創造什么呢？創造自己的新思想，創造新境界，創造新自我，創造美好明天。 良好的戰略具有三個特征，即重點突出，與眾不同，以及令人信服的宣傳主題。例如，西南航空公司只強調三個因素： 親切的服務，速度和頻繁的點對點直航班次，突出了重點。與其他航空公司只注重大城市之間的直航業務不同，西南航空公司開辟了中等城市間的直航服務。而西南航空公司的宣傳主題令人信服： 無論何時，我們都提供飛機和汽車的速度。而這三個特點也可以應用到我們的日常生活中：作為一個創新者，你的項目是否專注、有特色、有說服力？ 作為一名領導者，你與團隊成員溝通的方時是否集中、獨特和引人注目？作為一個銷售者，重點突出，與眾不同，以及令人信服的宣傳主題可以很好的打動顧客，促進交易的完成。 最后，在實施藍海戰略時，需要克服關鍵的組織障礙。其中用到了引爆點領導法，即把精力集中于找出具有非凡影響力的關鍵因素，讓他們發揮杠桿作用，節約資源和時間。同時，需要突破認知障礙，跨越資源障礙、激勵障礙、政治障礙。 我們需要瞄準主腦人物，將主腦人物放在玻璃缸內，通過任務分解推動組織自我變革。需要一個謀士，發揮天使的力量，讓魔鬼沉默，挑戰常識與成見，同時需要注重公平的力量。如果我們的計劃在執行中會充滿阻力，我們當然不能就此放棄，而是應該運用上述原則，找出一個影響力大的人，通過說服這個人，讓他發揮杠桿的作用。 同時在組織內部找到支持你的人，了解全局的人，幫助計劃的實施。最后在實施的過程中需要注重公平，讓計劃的執行者充分了解你的計劃，盡量將阻力減到最低，促進計劃圓滿實施。這些原則在人際交往中同樣可以運用。 這是一名大一學生從非專業的視角對這本書的感悟，見解可能很淺陋。《藍海戰略》是一本值得品茗的好書，相信當隨著年齡的增長，隨著閱歷的增加，隨著歲月的沉淀，當我再次捧起這本書時，心里又會有不同的感受，不同的領悟。十一. 金融長尾戰略讀后感
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